01 创建一个自己的“分身”丰田所说的“领导”，并不是“擅长工作的人”，而是能够使部下得到成长的人虽然工作成果也是必不可少的，但在取得工作成果的同时，领导还必须培养出相当于自己“分身”的部下因此，丰田的优秀领导都有将部下培养成自己“分身”的习惯，这样即便自己离开部门，现场的改善也能够持续下去。
指导师近江卓雄回忆起自己在丰田时代的上司经常这样告诫自己：当你离开现在的职场时，想留下什么上司经常对员工们，尤其是组长和工长提出这个问题我个人认为，在离开职场之后，应该通过人才培养留下自己的‘分身’所以，对于想要培养成自己‘分身’的部下，应该给他安排一些稍微困难点的工作，下意识地使他积累各种各样的工作经验。
我认为这也是丰田文化的一部分擅长工作的领导往往喜欢什么事都自己做，而只给部下提出“做这个”“做那个”的指示，不给部下自己思考的机会甚至还有出于“不能被他夺走自己的位置和工作”之类的戒备心理而限制部下成长的上司。
但是，如果不培养出能够取代你位置的下一代领导，那你也无法离开这个位置，也就不能获得晋升培养自己的“分身”是上司的重要职责哪怕只有一名部下，也必须想办法将他培养成自己的“分身”02 领导在一次会之后就要离开。
指导师村上富造也认为，“平时就要时刻注意培养自己的‘分身’”我在做科长的时候给自己制定了一项规则，那就是在参加部门举办的恳亲会和酒会时，一次会结束后就离开，不继续参加后续的活动领导很容易成为酒会的中心，谁都愿意享受被众星捧月般的待遇。
但是，如果领导一直在，那么2号人物就没有发光的机会了所以领导应该在一次会结束后离开，从二次会开始让部下自己活动等到第二天的时候找部下问一问‘昨天我走之后你们玩得怎么样’，就可以大概了解到谁发挥了领导能力。
人在喝酒之后都比较放松，所以在这样的场合下，拥有领导能力的人自然会崭露头角我认为酒会是个发现拥有领导能力人才的绝佳机会除了酒会之外，上司还应该多给部下创造一些能够使其发挥领导能力的机会比如让部下主持会议或者让部下担任项目负责人等。
让部下承担职务与责任，可以使部下积累用自己的头脑进行思考的经验，从而获得成长不要做“什么事都自己做的上司”，而要做“给部下创造成长机会的上司”，只有这样才能创造出自己的“分身”03 站在“更高一级的视角”进行工作。
要想创造自己的“分身”，给部下更高一级的课题，促使部下用自己的头脑进行思考尤为重要丰田常说的一句话叫作“站在比自身更高一级或两级的视角上进行工作”比如你现在是班长，上一级的视角是组长，再上一级的视角是工长，那么班长就应该站在组长和工长的视角思考问题，进行工作。
站在更高一级的视角，思考上司会做出怎样的指示以及这样做的原因，可以使自己采取更加合适的行动站在高两级的视角，还能够理解上司处于怎样的事业环境之中做出这样的指示虽然站在高两级的视角上进行思考是最理想的状态，但首先养成站在高一级的视角进行思考的习惯比较现实。
▲站在更高的视角上想问题指导师井上陆彦这样说道：“上司总要求我们站在更高一级的视角进行思考，因为如果真的能够理解‘原来上司要求的是这样’，那么自己就相当于站在了上司的立场上说来惭愧，如果我当时能够真正做到站在更高一级的视角进行思考，肯定能够把工作做得更好。
”04 给部下“出难题”如果你是上司，那么给部下创造“站在更高一级的视角上进行工作”的机会也非常重要指导师井上陆彦这样说道：“根据部下的能力，给他安排稍微超出其能力范围的工作，可以使他得到成长”总是做简单的工作，人不可能得到成长。
只有通过完成比自己当前的能力更高一级的工作，才能实现成长QC小组（自主进行改善活动的小集团）的课题也都设定得比本人能力稍微高一些因为要想解决稍微超出自身能力的问题，就必须站在更高一级的视角，用自己的头脑来进行思考。
“其实，思考过程才是最重要的一个人身处的位置越高，对独自思考能力的要求也就越高“在面对超出自己能力的课题时，努力想办法解决课题的人才能获得成长我们关注的不只是结果，还有过程不能只看一个人是否解决了问题，还要看他为了解决问题‘进行了怎样的思考’。
拥有用自己的头脑进行思考经验的人，将来做了领导，也能够凭借自己的力量思考问题的解决办法，在工作中取得成果反之，在工作中从来没有进行过独立思考的人，就算能够顺利地完成自己的工作，也没有带领团队取得成果的能力。
”指导师近江卓雄这样评价养成站在更高一级的视角进行思考的习惯的重要性“如果一个人突然被提拔为领导，恐怕很难立刻描绘出职场的愿景所以，对于将来有发展前途的人才，应该平时多让他思考更高一级的课题比如‘你对生产效率有什么看法’‘你对安全性有什么看法’‘你对人才培养有什么看法’之类，从五大任务的角度多进行思考。
“我的上司就经常让我思考这样的问题尽管我当时心里想的是‘为什么让我去思考这么麻烦的东西……’，但当我实际站在上司的位置之后，当时的经验全都派上了用场，使我能够站在俯瞰的视角上对现场进行管理这时我才意识到上司的一片苦心。
所以我也经常向部下提出让他们站在更高一级的视角上进行思考的课题”在给部下安排课题的时候，上司必须鼓励部下自主行动如果上司总是要求部下“做这个”“做那个”，那部下就会产生依赖心理指导师井上陆彦这样说道：“我记得以前我在丰田工作的时候，上司建议我作为管理监督者应该有这样的心态。
‘上司应该让部下在自己的手心里自由行动，但是也要提供最低限度的保障，让部下不至于从手上掉下去’也就是说，在给部下制定出范围的基础上，任由部下自由发挥这样可以使部下得到成长这也是我在成为管理监督者之后的亲身感受。
”05 指示与反应缺一不可如果只对部下做出“做这个”“做那个”的指示，而没有对工作的意义进行说明，那么部下很容易产生“被迫工作”的抵触情绪结果就会导致部下的工作积极性降低，认为“稍微偷下懒也没关系”“不知道自己做这些事情有什么意义”。
上司不应该打消部下的工作积极性，而应该提高部下的“价值”在丰田的现场，为了防止出现重大事故，所有人都养成了“发现隐患立刻报告”的习惯所谓隐患，指的就是尚未造成损失，但如果放任不管有可能造成巨大事故和灾害的情况。
任何大的问题和事故，在发生之前肯定都有征兆比如“设备总是发出奇怪的声音”，那么肯定有导致发出奇怪声音的原因如果认为“只是有点奇怪的声音，并不影响作业”而对这个问题置之不理，早晚会出现大问题现场总是不断地出现小问题。
趁问题还没有发展恶化的时候进行改善，将问题扼杀在萌芽阶段，就可以避免出现导致生产线长时间停止的大问题“隐患提案”体制固然好，但如果这一体制不能充分地发挥作用，那就是最大的浪费如果明明有隐患提案的体制，但现场却频繁出现残次品和事故，这就说明体制已经形同虚设。
指导师滨崎浩一郎这样说道：“隐患提案的体制是否能够得到充分地执行，是由管理监督者的态度决定的”“对现场情况最了解的人，莫过于每天都在现场进行工作的员工因为他们每天都在对现场进行定点观测，所以哪怕有很微小的变化，他们也能够及时地发现。
“小孩子感觉不舒服去医院看病，但医生经过检查后却没发现任何数据上的异常，也只能做出‘数值没有异常，应该没什么大碍’的诊断但是，对孩子的情况最了解的人是孩子的父母因为父母与孩子一直在一起，所以对孩子的细微变化都能够觉察。
说不定这细微的变化正是某种疾病的预兆同样，能够觉察到设备微弱异常的人，只有现场的员工“不过，即便告诉现场的员工‘发现异常及时汇报’，但上司不积极检查的话部下也不会行动现场的员工汇报异常情况，除了要对报告的员工进行褒奖之外，上司也应该尽快赶往现场确认异常情况并采取对策。
在接到隐患提案之后，上司是立刻做出了反应还是对此置之不理，会对部下的意识造成巨大的影响‘上司很重视我’这种安心感能够加强上司与部下之间的信赖关系，只有存在信赖关系，隐患提案的体制才能够顺利地运行”倾听生产线和设备发出的“悲鸣”是现场员工的职责，而倾听现场员工的“声音”就是上司的工作了。
上司不能只对部下做出“做这个”“做那个”的指示，还要确认部下是否按照指示进行了工作，以及对部下的行动及时地做出反应和协助这才是上司最重要的工作06 解释清楚工作的“理由”绝大多数的企业在教部下工作的时候，一般都是上司先演示一遍，然后让部下学着做一遍。
这就是“示范、模仿”的过程但是，仅凭示范和模仿，不管部下模仿得多像，最多也只能做到80%左右的程度要是其他员工再模仿这个部下的工作方法，那么最多只能做到上司原版的60%左右的程度由此可见，单纯的“示范与模仿”是不行的。
丰田的上司在教部下作业方法的时候，除了示范与模仿之外还要做到“跟踪观察”对丰田的上司来说，标准是对部下进行指导时最好的工具因为标准明确地写明了哪些事情必须做，哪些事情不能做，这样上司的指导内容就不会出现偏差。
上司在教部下新的作业方法时，除了亲自示范，还会同时对工作手册上记载的顺序、关键点以及理由都进行非常详细的说明如果只是让部下模仿一遍，部下并不能完全掌握作业要领可能过一段时间就把一些关键内容给忘记了，还有可能对一些地方“似懂非懂”。
所以上司需要以标准为基础，通过“示范、模仿”让部下掌握作业的关键点指导师中上健治指出，“在教部下作业方法的时候，还要养成同时将作业的关键点及理由都告知部下的习惯”现在的标准是如何产生的，这样做的意义究竟是什么，如果部下不理解这些内容，那就无法彻底掌握作业的方法。
只有部下明白‘为什么要这样做’，他才能够在遇到问题的时候发现问题所以在教部下作业方法时必须不厌其烦地进行说明，直到他彻底理解标准的关键点和理由为止“另外，如果部下不理解关键点和理由，那么以后他再教别人的时候也教不明白。
从这个意义上来说，让部下完全理解标准的关键点和理由非常重要丰田的上司在“示范、模仿”之后，为了确认部下是否真正掌握了作业方法，还会到现场跟踪观察部下的作业情况也就是说确保部下“在头脑和身体两方面都掌握了作业的方法”。
07 明确“为什么要做这项作业”像这样理解一项作业的背景和理由，还能够提高作业的附加价值如果只是告诉员工“每天都要写销售报告”，但员工不理解这样做的意义，就会产生“好麻烦啊”的心理，以应付差事的态度做这项工作。
▲丰田的高效教授方法但实际上，上司能够通过销售报告事先觉察到问题的征兆，从而及时地进行应对另外，还能够将一名销售负责人的好方法应用于其他销售负责人的客户身上，从而提高整个部门的销售额以前就有过不少通过销售报告防患于未然和提高销售额的例子。
如果部下能够理解写销售报告的意义，那么在写销售报告的时候肯定会更加用心，工作方法也会有极大的改变如果只教表面能看到的部分，那么关键的“窍门”部分就容易被遗漏以将“窍门”事无巨细地全部记录在内的标准为基础进行教学，才能让部下了解“原来这项作业还有这样的意义”。
然后再通过跟踪观察保证部下完全掌握了作业的方法和意义，才能切实地提高员工的生产效率，从而提高工作的附加价值08 重视本业之外的“非正式活动”指导师桥本互这样说道：“在丰田，只要你有积极进取的态度，那么所有的活动都是你成长的食量。
”丰田有一种被称为“非正式活动”的活动非正式活动是员工与其他部门、其他工厂的员工进行沟通和相互学习的绝佳机会，通过这项活动能够促进组织间的横向沟通此外还有以职务为划分标准的组织（组长会、工长会等）因为这些活动都是在工作时间之外举行，所以基本都是没有工资的。
或许很多人会认为“既然没有工资，那参加岂不是浪费时间吗”但桥本互却认为“非正式活动是成长的绝佳机会”“要想积极参与到非正式活动之中，需要具备一定的领导能力而在举办运动会、休闲会、学习会等活动时，需要与其他部门的成员进行沟通和准备，所以能够掌握到安排能力。
即便是在职场之中还没成为领导的人，也可以借参加非正式活动的机会锻炼自己的领导能力“另外，因为这些都是横跨组织的活动，所以可以结识更多的人，拓展自己的人脉关系，或许对自己将来的工作有所帮助”在参加非正式活动的时候千万不能带着“好麻烦”的心态去，而要积极地认为“参加非正式活动是一种学习和锻炼的机会”，这样会有更大的收获。
事实上，参加非正式活动也可以说是工作内容之一吧09 组织管理需要“轻松”的氛围了解到这名年轻人不为人知的一面之后，滨崎浩一郎在年末的总结大会上特意介绍了他的志愿者活动，并且还发给了他一些奖金滨崎浩一郎这样回忆道：。
“我认为将他不为人知的一面展现给职场里的大家，不管对职场来说还是对他来说都是好事如果我不对120名部下每个人进行单独约谈的话，就不可能发现他们真正的一面通过这件事也让我深刻地认识到，只有走进部下的私人生活，才有可能发现他们不为人知的一面。
“很多人认为丰田奉行彻底消除无用功的效率至上主义但这只是丰田一面，丰田同时也有‘尊重人性’的一面只有在尊重人性，相信部下成长的可能性的基础上追求效率，组织才不至于崩溃成一盘散沙领导花时间去关心部下，乍看起来可能很影响效率，但就像对汽车来说油门与刹车缺一不可一样，如果没有‘轻松’的氛围，只有‘紧张’的气氛，那么组织也难以顺利地运营下去。
”可能一般的公司都很难进入到员工的私人生活之中但在“怎样做才能让部下过得更好”的思想指导下积极地对员工给予关心是最重要的比如借开会和报联商（报告、联络、商谈）等机会，和部下沟通一些工作之外的话题也能取得很好的效果。
很随意地问一句“××公司的企划还顺利吗”“看你脸色不太好啊，昨晚失眠了吗”，部下或许就会将自己遇到的难处说出来这样一来，上司或许能为部下提供一些帮助，而部下因为得到了上司的关心也会感到安心如果实在没有时间，哪怕只是站着闲聊几句也可以。
多关心部下，能够和部下建立起信赖关系，从而使上司更顺利地从部下那里获取信息，部下也能够更积极地进行挑战，从而使自己的能力得到发展作者：丰田资讯中心 领教工坊（ID：ClecChina）来源：《丰田每天都在坚持的习惯》，北京时代华文书局。
